Werkkapitaal is heilig voor ons

Actief Group is één van de snelstgroeiende interim-bedrijven van België. Het bedrijf met Gilde Equity Management uit Nederland als hoofdaandeelhouder heeft bovendien internationale ambities en deed een aantal overnames in Nederland en Duitsland. Het is de taak van finance om die groei mee te begeleiden en te ondersteunen.

Het belang van een (local for local) strategie

In België (“Actief Interim”) geniet Actief Group vandaag een nationale dekking, maar de actieradius reikt sinds enkele jaren ook tot in Nederland (“Actief Werkt!”) en Duitsland (“Actief Personal Management”). De focus van de groep ligt op uitzendarbeid voor KMO’s. Het bedrijf zendt gemiddeld ruim 18.000 werkkrachten per dag uit in België, Nederland en Duitsland. Je kan dit interim-bedrijf best ambitieus noemen. Dat bevestigt CFO Koen Vlayen: “In eerste instantie zetten we voornamelijk in op het verkrijgen van een nationale dekking in België. We zagen echter algauw de noodzaak in om nieuwe markten te ontdekken. Het is logisch dat je dan eerst in de buurlanden prospecteert. Voor ons werden dat dus Nederland en Duitsland. Nu beginnen we ook naar andere landen te kijken voor overnames. Het is onze ambitie om tegen 2022 een omzet van 1 miljard euro te halen. In 2017 haalden we 600 miljoen euro omzet met 180 kantoren. In België, waar we nu 69 kantoren hebben, kunnen we nog een tiental nieuwe kantoren openen. In Nederland zijn er meer mogelijkheden, daar kunnen we het aantal kantoren nog verdubbelen. Duitsland, waar we momenteel 80 kantoren hebben spant de kroon. Daar zouden we naar minstens 200 kantoren willen gaan.” Onze groei komt 50% uit organische groei en 50 % via overnames. Actief Group doet het trouwens over het algemeen beter dan zijn concurrenten. Koen Vlayen legt ons uit waarom. “Volgende vier strategische pijlers vormen het hart van de organisatie: 1) Focus op KMO in combinatie met een landelijke dekking 2) Empowered employees met een ondernemende spirit en een lokaal netwerk 3) Human touch in combinatie met technologie 4) Snelle en persoonlijke dienstverlening. We groeien vast en zeker sneller dan de markt. Ik denk dat dat te wijten is aan onze aanpak. We kennen onze uitzendkrachten én onze klanten persoonlijk zeer goed. Onze local for local strategie is ook om altijd dichtbij te zijn, vandaar dat we zoveel kantoren openen dicht bij onze klanten. Bij onze branchmanagers, de managers van de kantoren dus, stimuleren we bovendien heel erg het ondernemerschap. Ze moeten onze waarden uitdragen. Ik denk dat dit allemaal resulteert in een outperformance van de markt.

Organisatie van finance

Finance heeft in het groeiverhaal van Actief Group een hele evolutie meegemaakt. Koen Vlayen: “Ik heb de drie fases meegemaakt. Tijdens de fase vóór 2007 was finance vooral gefocust op algemene boekhouding en debiteurenboekhouding. Dat vormt onze basis en daar zijn we nog altijd heel sterk in. Na 2007 zijn we, bij het binnenstappen van de private equity, meer nadruk beginnen te leggen op reporting, controlling, consolidatie en het maken van analyses. Ook facetten als bankfinanciering, contacten met de investeerders, het maken van investeerdersanalyses etc. kwamen er bij. Bij eventuele overnames kwamen ook analyses kijken. Daar hoort uiteraard ook due diligence bij. Dat zijn allemaal zaken die zich met de jaren hebben ontwikkeld. Het finance team is intussen ook gegroeid. Wij kiezen ervoor om in het buitenland met lokale teams te werken. In elk land hebben we ook een hoofdkantoor. In feite zijn er maar twee groepsfuncties, dat zijn de CEO en de CFO.” De verschillende teams, ook al zijn ze verspreid over verschillende landen, zijn gekenmerkt door hetzelfde DNA. Koen Vlayen: “We zijn een klein team, finance telt binnen de groep een dertigtal medewerkers waarvan acht in België, maar we zijn een uitstekend geoliede machine.” Met weinig mensen wordt dus binnen Actief Group heel wat gedaan en dat is van toepassing op alle hoofdkantoren. Koen Vlayen haalt al aan dat finance mee gegroeid is met het bedrijf. “Het voordeel is dat finance altijd al deel heeft uitgemaakt van de Raad Van Bestuur. Ook de tandem CEO-CFO is heel belangrijk binnen onze organisatie. Dit zorgt ervoor dat ik als CFO de kans krijg om van dichtbij te adviseren en te sturen.

Innoveren en digitaliseren

Mensen en bedrijven focussen zich steeds meer op data. Meer doen met hetzelfde aantal mensen is iets wat iedereen moet proberen te doen. We moeten dus efficiënter omgaan met data. Dat geldt vast en zeker ook voor Actief Group. Koen Vlayen: “Dat is inderdaad een van onze grootste uitdagingen. Onze medewerkers werken al zeer hard. Om nog meer te doen, moeten we een aantal zaken proberen te automatiseren. Hiervoor hebben we een heel traject uitgetekend binnen de volledige organisatie. Onze nieuwe CEO trekt ook mee aan de kar van innovatie en digitalisering.” Concreet heeft het finance departement een aantal verwezenlijkingen bereikt, onder meer de implementatie van iController, de implementatie van Bright Analytics, de implementatie van Xpenditure en het definiëren van een aantal KPI’s.

iController

Als gevolg van de uitbreiding op de Belgische markt verliep de communicatie rond debiteurenbeheer tussen klanten, kantoormanagers en het finance departement niet optimaal. De kantoren waren niet op de hoogte van de directe communicatie tussen finance en klanten, waardoor de kantoren soms de focus op betalingen van klanten verloren. Bovendien was er nog te veel manuele input. Koen Vlayen: “De invoering van iController heeft heel wat teweeggebracht binnen ons departement. iController is een softwareplatform waardoor informatie die doorgestuurd wordt naar klanten, ook gelezen kan worden door de kantoren. Zo weten zij precies wat er al naar hun klanten toe werd gecommuniceerd. Informatie is nu veel transparanter en duidelijker voor iedereen. iController heeft een positief effect gehad op de DSO en afschrijvingen uit falingen en zorgt er ook voor dat de prioriteiten veel zichtbaarder worden.

Bright Analytics

Actief Groep telt 19 juridische entiteiten in 3 landen, met diversie financiële systemen. Finance stond dus voor de uitdaging om de cijfers die deze entiteiten genereren, te centraliseren op een manier die maar één versie van de waarheid behelst. Er waren namelijk diverse vormen van rapportering en de interpretatie van cijfers was voor discussie vatbaar. “We willen zeer snel inzicht hebben in de managementcijfers van alle entiteiten. Hiervoor zetten we nu Bright Analytics in. Dat is een platform dat, ongeacht de bron, de link maakt tussen die bron en onze management reporting om op een vrij snelle manier de financials naar boven te halen. Dit gaat dan over de P&L, de balans, het cash flow statement, de budgetten, de forecasting enzovoort. Die informatie laat ons dan toe om binnen een vrij korte periode de rendabiliteit van een kantoor te zien.” Xpenditure Onkostennota’s, cash geld in de kantoren en visa-afrekeningen zorgen voor een overload aan administratie en een inefficiënte tijdsbesteding. Accounting besteedt hierdoor meer tijd aan administratie en opvolging dan aan controle. “We willen de administratieve last voor onze accountants zo licht mogelijk maken. Als oplossing voor deze problematiek zijn we Xpenditure aan het implementeren. Xpenditure automatiseert het volledige proces van onkostennota’s. Bovenstaande projecten waren belangrijk voor onze Belgische entiteiten. Waar we nu heen willen, als Europese organisatie, is naar het uitwisselen van best practices. Hiervoor overleggen we met de CFO’s en CEO’s van de drie landen om werk te maken van interne benchmarking. Dit doen we niet alleen voor processen en de manier van werken, maar ook voor de verschillende softwaresystemen. Het is heel interessant voor onze mensen om ook eens over de grenzen van hun eigen entiteit te kijken en eens met andere culturen in contact te komen. Dat maakt dat er alweer heel wat nieuwe ideeën aan het groeien en bloeien zijn.

Cash

In de interim-sector horen we heel vaak de slagzin ‘cash is king’ vallen. Dat is in ons interview met Koen Vlayen niet anders. “Werkkapitaal is heilig voor ons. We zitten in een consortium van banken, waardoor we een aantal aflossingsverplichtingen hebben. Het is voor ons dus essentieel onze cashpositie op dagelijkse basis te monitoren. In onze business worden we ook geconfronteerd met veel openstaande receivables. Zo hebben we meer dan 80 miljoen euro aan openstaande receivables bij klanten. Dat moet goed gemanaged worden. Onze credit & collection afdeling is hier heel sterk in. Als we de voorbije jaren bekijken, zien we dat de DSO gezakt is. 1 dag vertegenwoordigt meer dan 2,5 miljoen euro omzet, vermindering van de DSO is dus mooi meegenomen om andere dingen te doen met de cash.” Het feit dat Actief redelijk veel overnames doet en wil doen, zorgt ervoor dat er nog meer focus op de cash komt te liggen. “We proberen onze overnames altijd zoveel mogelijk met free cash flow te financieren.” De voorbije tien jaar waren niet altijd even gemakkelijk. Zeker 2009 was met de economische crisis erg moeilijk. De markt in België zakte op dat moment met meer dan 20%. Ook Actief zakte toen, maar slechts met een 5%. Koen Vlayen: “Wij zijn wat dat betreft redelijk atypisch. De meerderheid van onze concurrenten sloot in die periode een aantal kantoren, wij hielden echter onze kantoren open en we probeerden onze mensen aan boord te houden. Bovendien investeerden we in de opening van nieuwe kantoren. Eenmaal de crisis voorbij werden de voordelen van deze benadering snel duidelijk. Onze klanten, uitzendkrachten en ons eigen personeel hadden veel vertrouwen in ons dankzij deze beslissing. Het gevolg was dat we in de jaren nadien dubbel zo hard groeiden als de markt. Ook in 2012, een iets minder harde crisis, kwamen we er beter uit dan de markt. We zijn van mening dat je je bedrijf in goede én kwade dagen op eenzelfde manier moet runnen. Je moet geen gekke dingen doen, of het nu goed of slecht gaat.” Finance speelt hier trouwens een cruciale rol in: “Toen we midden in de economische crisis zaten en de beslissing namen om geen kantoren te sluiten en mensen te ontslaan, moest finance heel sterk focussen op werkkapitaal. Op dergelijke momenten doe je geen toegevingen meer naar klanten met lange betalingstermijnen. Aan het einde van de rit moeten alle betalingsverplichtingen nagekomen worden en dat is absoluut de taak van finance aan de hand van cashplanning en cashforecasting. In crisisperiodes moet finance nóg meer aanwezig zijn in het bedrijf.”

Risk management

Naast cash, zijn er een aantal risico’s die het finance departement van Actief nauw opvolgt. Eén daarvan, is GDPR. Koen Vlayen: “Zeker in onze sector is dit een belangrijke uitdaging, aangezien er heel wat persoonsgegevens omgaan in onze business. Ons juridisch team geeft hier de nodige aandacht aan. Ook belangrijk in het kader van risico’s is het debiteurenbeheer. We moeten goed kunnen inschatten wat de risico’s op falingen zijn bijvoorbeeld. Er zijn altijd gevaren verbonden aan het samenwerken met nieuwe klanten. Dat moet dus goed bekeken worden. Daarnaast is er uiteraard het indekken van de interestvoeten. Die zijn nu weliswaar zeer laag, maar ook daar werken we met hedging, om ingedekt te zijn bij eventuele stijging van de interestvoeten. Vandaag is dit iets minder relevant, maar in 2007 en 2008 bijvoorbeeld was dit essentieel.”

M&A

Actief Group heeft al de nodige ervaring met overnames en MBO’s. “Zo’n MBO-proces is voor finance vast en zeker interessant. Het houdt je wel een aantal maanden bezig en bovendien creëert het de kans om je eigen organisatie eens helemaal door te lichten zowel op operationeel als op financieel vlak.” Ook over de rol van finance bij een overname kan Koen Vlayen heel wat toelichting geven: “We zitten in handen van private equity, namelijk Gilde Equity Management. Eén van de zaken waar zij veel toegevoegde waarde mee leveren, is hun internationaal netwerk van partijen die bedrijven kopen en verkopen. Dankzij dit netwerk komen bijna wekelijks overnamedossiers op onze bureaus. Hebben we interesse, dan worden de eerste contacten gelegd, meestal door Gilde Equity Management. Vervolgens wordt er een gesprek georganiseerd met het management, eerst met de group CEO, maar al snel wordt ook finance hierbij betrokken. Op het moment dat we denken dat het een interessante overname kan zijn, komt finance helemaal in de spotlights voor het hele due diligence verhaal. We kijken dan samen met een externe partij naar de cijfers, de strategie, de key mensen enzovoort. Er wordt een audit gedaan op fiscaal, commercieel en juridisch gebied. Het is natuurlijk ook aan finance om op zoek te gaan naar de juiste financiering.”

30 jaar Actief Interim

Actief Interim werd in 1988 opgericht en heeft dus bijna 30 jaar ervaring in de uitzendarbeid. Haar geschiedenis kan worden opgedeeld in 3 fases: eerst familiebedrijf (1988-2007), dan Private Equity: KBC Private Equity & Indufin (2007-2011) en tot slot Private Equity: Gilde Equity Management (2011-heden). Tot 2007 was Actief Interim een familiale onderneming. Toen de huidige CEO van Actief Group aan boord kwam in 2000, ontstond de focus op een duurzame, rendabele groei en uitbreiding van het netwerk. In 2007 werd de huidige CFO aangeworven om de groei financieel mee te begeleiden. Dat gebeurde op het ogenblik dat het bedrijf de overstap maakte van een familiebedrijf naar een Private Equity omgeving. De crisisperiode van 2008-2009 doorstond Actief Interim op een positieve manier. Het bedrijf sloot geen kantoren en ontsloeg ook geen medewerkers. Integendeel: er werden acyclische investeringen uitgevoerd door het blijven openen van nieuwe kantoren doorheen de crisis. Dat zorgde ervoor dat Actief bij de heropleving van de markt sneller kon inspelen op de groeiende HR-noden van KMO’s en bijgevolg haar marktaandeel systematisch kon uitbreiden. Om Actief verder te laten groeien werd Private Equity aan boord gehaald, met onder meer KBC Private Equity en Indufin in 2007. De overheidssteun die KBC echter genoot tijdens de crisis, vereiste van de bank dat zij onderdelen zou afstoten. KBC Private Equity was daar één van, dus knoopte het management relaties aan met Gilde Equity Management. Samen met Gilde Equity Management werd de focus gelegd op organische groei alsook op groei door overnames in het buitenland. Rond 2013 bereikte Actief Interim stilaan haar doelstelling om in België een nationale dekking uit te bouwen. Dankzij acyclische investeringen aan het begin van de financieel-economische crisis, kon Actief keer op keer sneller groeien dan de markt. Een soortgelijke groei-opportuniteit kwam er later, met overnames in Nederland (2014 en 2015) en Duitsland (2015 en 2017). De organische groei van Actief Group zet zich nog altijd voort in België en daarbuiten. Actief koestert en realiseert de ambitie om in Nederland 7 tot 8 kantoren per jaar te openen – tegen de markttrend in – tot het streefdoel van 80 kantoren over het hele land is bereikt. Het land met het grootste groeipotentieel is Duitsland. Ver boven onze Belgische markt van 5,5 miljard euro en de Nederlandse van 12 miljard euro, torent de Duitse markt van 33 miljard euro. Eind 2015 bracht de eerste Duitse overname 19 kantoren en zo’n 80 miljoen euro omzet onder de vlag van Actief Group. Inmiddels nam Actief in Duitsland al een tweede én een derde netwerk over, goed voor een totaal van 82 kantoren en een omzet van ruim 180 miljoen euro. In Duitsland streeft Actief naar zo’n 200 kantoren om een nationale dekking te verwezenlijken. Zowel in België, Nederland als Duitsland ambieert Actief een top 10 positie. Momenteel bestudeert Actief Group eveneens de mogelijkheden tot uitbreiding in andere Europese landen.