Private Equity draait om ondernemerschap

Over Private equity bestaan enkele hardnekkige misverstanden. De partner waarmee men scheep gaat stuurt aan op een korte termijn winstbejag, wat dan weer het management in een wurggreep houdt. In de praktijk, zo leert dit gesprek, wordt de soep niet zo heet gegeten dan ze opgediend wordt. Uiteraard zijn er uitzonderingen die de regel bevestigen, maar tussen feiten en cliché lijkt een stevige kloof te gapen. Een overzicht.

Laten we beginnen met een praktijkvoorbeeld, en dan kijken we onmiddellijk naar de Actief Groep. Al verschillende jaren werken jullie samen met een Private equity partner, zo begrepen we. Kan u die ervaring kort schetsen?

KOEN VLAYEN: “Toen ik een negental jaar geleden bij Actief toekwam, vond net die overgang plaats. Op zich een boeiend moment natuurlijk wanneer een familiebedrijf het traject naar een Private equity-structuur inzet. In een eerste fase bekruipt de drang je om de dingen helemaal ander te doen, maar al snel besefte ik dat wat goed zit niet moet worden bijgestuurd (lacht). De Finance afdeling was hier goed gerund, dus dat zat wel snor. Uiteraard verandert het Private equity gegeven wel een aantal zaken. Je krijgt te maken met een bankenconsortium, wat wel meer toelichting en transparantie vergt. KBC Private equity en INDUFIN waren op dat moment de hoofdaandeelhouders van Actief. Met beide partners hebben we in al die jaren een zeer goede verstandhouding ontwikkeld. Als resultante van de ingrepen na de bankencrisis, was KBC verplicht bepaalde activiteiten af te stoten, waaronder Private equity. Dit verplichtte ons terug de markt op te gaan op zoek naar nieuwe aandeelhouders. Achteraf gezien gebeurde dit op een gunstig moment voor ons. Eigen aan onze sector is dat we de slagen van de crisis het eerst voelen, maar tegelijk plukken we ook snel de vruchten van het herstel. En dat was precies hét moment waarop onze zoektocht begon. We oogden aantrekkelijk en de interesse was alvast groot. Uiteindelijk besloten we met Gilde Equity Management scheep te gaan. Verschillende elementen speelden hierbij een rol. Naast zakelijke motieven, was er ook die klik die zo belangrijk is. We hadden een goed gevoel bij deze partner, wat ook erg belangrijk is bij dergelijk duurzame partnerschappen.”

FOCUS OP GROEIMODEL

En zo te horen is jullie verhaal de getuigenis van een geslaagd

partnerschap?

VLAYEN: “Absoluut. Private equity leverde ons een partner op die ons begeleidde in onze groeibeweging. Op een zeker moment beseften we dat dubbel zo hard groeien dan de markt in België op langere termijn zeer moeilijk was. Groeien betekent dan de grens oversteken, wat we ook deden. Niet alleen kregen we hierbij de volle steun van Gilde Equity Management; het is ook op zo’n momenten dat je de volle kracht van Private equity ervaart. In 2014 deden we een eerste overname in Nederland.
Het jaar daarop volgde nog eentje in Nederland en een eerste in Duitsland. En ook dit jaar breidde onze activiteiten in beide landen uit met de bijkomende opening van 16 nieuwe vestigingen. Het duurt gemiddeld 12 tot 18 maanden alvorens een nieuwe
opening EBITDA genereert maar deze strategie biedt de meeste kans op toekomstige groei en wordt ten volle ondersteunt door Gilde Equity Mangement.”

Maar bottom line is dat winst toch essentieel is?

LEO STEENBERGEN: “Voor een fonds is het belangrijk dat resultaten worden neergezet. Zo lang dat gebeurt, geniet je hun vertrouwen. Maar sputtert de motor, dan zie je de druk onmiddellijk toenemen. Lang zal het niet duren alvorens ze over je schouder meekijken. Nu moet men wel de nodige voorzichtigheid aan de dag leggen. Vaak denkt men dat een private equity partner vrijwel onmiddellijk de zaken naar zich toe zal trekken, wat niet klopt. Meekijken is één zaak, ingrijpen een heel andere. Veel zal natuurlijk afhangen van de sterkte van het management. Vaak kan men hier een positief verhaal van maken. De meerwaarde van een private equity partner zit hem vaak in zijn contacten, netwerk en knowhow. Precies dat zijn de troeven die op dergelijke momenten kunnen worden uitgespeeld.”
JEROEN NECKEBROUCK: “Geen winst zonder groei, en dat laatste is nu eenmaal enorm belangrijk bij private equity. Het valt ook op dat doorheen de jaren de aandacht voor die groei en omzet aanzienlijk gegroeid is. Wanneer ik er studies van pakweg een tiental jaar geleden bijneem, springen onmiddellijk enkele verschillen in het oog. Men had het toen meer over leverage, buy outs, optimalisatie en diens meer. Vandaag zijn die thema’s wat naar het achterplan verdrongen en kwam de focus sterk te liggen op het groeimodel. Dat is waar een private equity partner naar kijkt. En eigenlijk is die crucialer dan hetgeen het bedrijf precies doet en in welke sector het actief is.”

OVER DE SECTOREN HEEN...

Dit brengt ons bij een ander aandachtspunt dat we jullie graag voorleggen. Is Private equity een verhaal van bepaalde sectoren?

MATTHIAS VERMEERSCH: “Voor elke sector of soort onderneming heb je een bepaald type investeerder. Biotechnologie, om slechts één voorbeeld te nemen, is minder geschikt voor de klassieke private equity. De reden ligt voor de hand. Een deel van de return voor de investeerder wordt gedragen door schuldopbouw, maar in de biotechnologie kan een vennootschap dit niet aan. Bedrijven actief in deze sector zijn nu eenmaal echte cash burners, wat betekent dat pas na enkele jaren enig rendement kan worden opgetekend. Private equity is meer een kolfje naar de hand van bedrijven en vennootschappen die op korte- of middenlange termijn cashflow generen die dan weer de verdere groei voedt.”
VLAYEN: “Het is alleszins een misvatting dat private equity zich enkel leent tot bepaalde, zeg maar hippere, sectoren. Dat het niet zo is, daar zijn wij het levendige bewijs van. De sector waarin we actief zijn is geen nieuwe sector, maar het model dat we in de praktijk omzetten werkt wel. Het is vooral daar waar private equity partners naar kijken. Aan de hand hiervan wordt het potentieel bepaald. Enkel als dit er is, zal interesse bestaan.”

Als we even advocaat van de duivel moge spelen. Kan uit het voorgaande toch niet geconcludeerd worden dat Private equity vooral naar de korte termijn neigt?

VLAYEN: “Daar zijn wij het beste tegenvoorbeeld van (glimlacht). We zaten in een Private equity-realiteit toen de crisis in 2009 loeihard toesloeg. Op momenten dat onze EBITDA als gevolg van de crisis achteruit ging, hebben we samen beslist om anticyclisch te investeren, nieuwe kantoren te openen en ons personeel te behouden. Dat kan alleen als je op lange termijn kan managen, transparant bent naar medewerkers, banken en aandeelhouders. Het gevolg was dat we de jaren na de crisis een zeer forse groei hebben meegemaakt. En net daar zie je een verschil met collega’s die in een multinationale (beurs) structuur ingebed zijn. Onmiddellijk gaat men op de rem staan en wordt het doorvoeren van drastische besparingen tot een Heilige norm verheven. Eén keer per maand hebben we formeel overleg maar tussendoor zijn er verschillende overlegmomenten die meestal strategisch van aard zijn. Operationeel laat Gilde Equity Management de verantwoordelijkheid volledig bij het management.”
VERMEERSCH: “Maken we een overzicht van de vennootschappen die de laatste jaren het best presteerden, dan merken we dat ze vaak via Private equity gesteund worden. Bij beursgenoteerde vennootschappen zie je een heel ander plaatje. Wat Koen net zei is pertinent: die gaan direct ingrijpen als er wat fout gaat. Zonder te veralgemenen, moet toch erkend worden dat het bij Private equity vooral om ondernemen gaat. Uit een vergelijkende studie van zo’n honderd eerdere operaties bleek dat de aanvankelijke omzetprognoses ruimschoots geklopt werden. Minder waren dan weer de gerealiseerde margeverbeteringen. Deze resultaten leren dat deze dossiers niet door besparingen succesvol werden, wel door ondernemerschap.”

We hadden het al over de crisis van enkele jaren terug. Heeft die sporen nagelaten?

VLAYEN: “Dat is onmiskenbaar. Onze sector tekende in 2009 een omzetdaling op van zomaar even min 22 procent, en ook Actief daalde met 5 procent dat jaar. De gevolgen van wat toen gebeurden zien we nog dagelijks. Waar bij de ene erg hard ingegrepen werd, slaagden wij erin om toch onze positie te verstevigen. In beide gevallen kan je vandaag nog de resultaten van wat toen gebeurde voelen.”

VERTROUWEN EN COMMUNICATIE

Partnerschap; het woord is al enkele keren gevallen. En vrij snel wordt in één adem vertrouwen genoemd. Zit daar de sleutel van het succes. Is dit de absolute voorwaarde op een private-equity-dossier te doen slagen?

VLAYEN: “Dat is de basis, daar ben ik rotsvast van overtuigd. De private equity partner moet vertrouwen hebben in wat het bedrijf doet en de gevolgde strategie. Maar in ruil moet er ook voldoende transparantie en communicatie zijn. Het is een tweerichtingsverkeer, een obligate wisselwerking. Een mix van ook van rationele elementen en het gevoelsmatige.”
STEENBERGEN: “Dat vertrouwen is cruciaal, maar we moeten verder durven denken. Waar steunt dat op? Dat is de hamvraag. In essentie zijn er drie elementen die een rol spelen in het al dan niet aanwezige vertrouwen dat een Private equity partner in het management stelt. De bekwaamheid van het team natuurlijk, dat spreekt. Daarnaast is de integriteit ontzettend belangrijk. Eenvoudiger gesteld: ze willen weten welk vlees ze in de kuip hebben. Stressbestendigheid van de betrokken is een derde factor. Onderschat niet welke schade hierdoor kan worden aangericht. Het is dus omslachtiger dan velen denken.”

En dan krijgt een samenwerking gestalte. Op welke manier bakent men de respectievelijke taken en verantwoordelijkheden af? Tot op welk punt of niveau kan sprake zijn van inmenging van die Private equity partner?

VERMEERSCH: “Dat is een kwestie van het maken van de juiste afspraken, maar ook op het juiste tijdstip. Heel veel zit hem in de voorbereiding. Aan de instap gaan vele discussies vooraf, maar dat is een investering in tijd en middelen waar je niet onderuit kan. Heel veel dingen moeten doorgepraat worden. Wij gaan in dialoog met het management. Op sommige punten overtuigen zij ons, op andere vlakken slagen wij erin hen op andere gedachten te brengen. Maar in geen geval stappen we erin als geen gemeenschappelijke visie bestaat.”
VLAYEN: “Slagen heeft met een grondige voorbereiding te maken. Je moet op dezelfde golflengte zitten, anders heeft het zelfs geen zin eraan te beginnen. En bij het maken van afspraken hoort een duidelijke taakverdeling. Het management is verantwoordelijk voor het operationele luik en wij krijgen die ruimte ook. Gilde Equity Mangement biedt vooral strategische ondersteuning en heeft een zeer groot netwerk van partners die ons kunnen helpen groeien. Zij laten ons ruimer denken. Je hoort echter wel over andere voorbeelden. Een private equity partner die elke week door de cijfers loopt en systematisch mee aan tafel zit. Onze samenwerking is niet gebaseerd op controle maar veel meer op vertrouwen. Uiteraard krijgen en geven we feedback. Graag zelfs.”
NECKEBROUCK: “Wat niet wegneemt dat uit onderzoek blijkt dat private equity partner doorgaans niet knippen in de lonen hoor (lacht). Bij familiebedrijven zie je zelfs een stijging, wellicht het gevolg van het aantrekken van betere krachten. Je merkt ook, en dat is wel interessant, dat samengaan met private equity partners doorgaans geen ontslagenen voor gevolg hebben. Er zijn uitzonderingen die de regel bevestigen. En zoals dat vaak gaat, zij het net deze casi die het nieuws halen.”

Is de markt van de private equity aan het internationaliseren?

NECKEBROUCK: “Dat is een feit, zij het eerder voor grotere deals.”
VERMEERSCH: “De internationalisering gaat twee richtingen uit. Je ziet dat er een toenemende belangstelling is bij buitenlandse fondsen die naar de Benelux-markt kijken. Anderzijds zie je ook dat lokale fondsen in toenemende mate kijken naar transacties buiten de landsgrenzen. Veel heeft met het vraag en aanbod-gegeven te maken.”

Hoe moet een private equity partner zich verkopen? Anders gesteld: hoe toont hij zijn meerwaarde aan?

STEENBERGEN: “Dat is soms een heikel punt. Een Private equity partner is nu eenmaal vaak iemand die de beste consultants wil inhuren. Daar hangt een prijskaartje aan vast dat door het bedrijf betaald moet worden. Doorgaans draagt dit een meerwaarde in zich, maar dat moet je wel verkocht krijgen. En dat is niet altijd eenvoudig. Goede communicatie is de sleutel tot succes.”

SPECIFIEKE SITUATIE VAN FAMILIEBEDRIJVEN

Jeroen Neckebrouck doet aan de Vlerick Business School specifiek onderzoek naar de rol van Private equity voor familiebedrijven. Hoe anders zijn deze ondernemingen?

NECKEBROUCK: “Elke situatie heeft natuurlijk zijn eigen kenmerken, maar kijk je naar de globale trends bij familiebedrijven dan is er één element dat erg vaak terugkeert: het belang dat iedereen het plan zoals dat op tafel ligt onderschrijft. Een succesvolle private equity investering in een bedrijf is méér dan enkel een injectie van kapitaal. Het is ook elkaar vinden en samen de juiste keuzes maken. Dit geldt zowel voor de private equity investeerder die moet omgaan met de cultuur en waarden van het familiebedrijf, als voor de familie die moet bereid zijn om met een externe partner verder te gaan. Als het wringt, is dit laatste punt vaak het probleem. Ga je de succesverhalen wat grondiger analyseren, dan zie je dat partijen zonde taboes hun kaarten op tafel hebben gelegd. De ambities werden duidelijk gedocumenteerd en, op het moment dat getekend werd, was duidelijk wat de betrokken partijen wouden bereiken. Gebeurt dit niet, dan ontwaar je een groter risico op falen.” VERMEERSCH: “De praktijk leert ons dat enige voorzichtigheid aan de dag moet worden gelegd wanneer we het in dergelijke gevallen over ‘de familie’ hebben. Soms merk je dat de ene tak wil verkopen, terwijl de andere verder wil doen. Private equity kan soms een antwoord bieden op deze onderlinge familiale verdeeldheid, maar dan nog moet er een gemeenschappelijke visie op de toekomst zijn. Het bedrijf dient immers voorop te staan. Anderzijds merk je duidelijk dat vele familiale aandeelhouders maar ook ondernemers een desinvesteringsbeslissing momenteel uitstellen omwille van de beperkte herinvesteringsmogelijkheden die er op vandaag zijn, waardoor er voor private equity in het huidige klimaat minder opportuniteiten zijn bij familiale ondernemingen dan enkele jaren geleden.”

MINDER OPPORTUNITEITEN?

Minder kansen op de markt? Hoe bedoelt u?

STEENBERGEN: “Persoonlijk heb ik de indruk dat de gloriedagen van private equity wat voorbij zijn. We zijn over the edge. Er is veel geld beschikbaar, en ook de concurrentie neemt toe. Iedereen die in België een exit gedaan heeft richt als het ware een fonds op (lacht). Vooral voor de small cap en mid cap is het drummen. Een ander element is dat de grotere bedrijven al met een private equity partner in zee zijn gegaan, en dan spreken we vandaag over secondary deals. Vaak draait het om herfinanciering. Dit marktgegeven is trouwens de reden voor een groeiend succes van minderheidsparticipaties.”
VERMEERSCH: “Wij nemen geen minderheidsparticipaties, dat is een strategisch keuze. Maar dit doet geen afbreuk aan de trend die ik beslist kan beamen.”
NECKEBROUCK: “Ik denk dat er absoluut nog kansen zijn. In vergelijking met andere landen is de gemiddelde Belgische bedrijfseigenaar nog te vaak afkerig ten opzichte van externe geldschieters. Wanneer we vroegen naar het meest geprefereerd van type investeerder antwoordde in België slechts 8% van de familiebedrijven Private equity, waar dit in een internationale groep 30% was. Vaak is een minderheidsparticipatie de uitgelezen manier om tegemoet te komen aan verschillende desiderata. Aan de ene kant heb je de families die graag controle houden over het bedrijf. Anderzijds is er de reële druk voor Private equity om te investeren. Een minderheidsparticipatie kan een methode zijn om het beste van beide werelden te combineren. Niet toevallig zie je dat net bij familiebedrijven het aandeel minderheidsparticipaties hoger ligt.”

Een slotvraag: hoe belangrijk is het macro-economische gegeven in dit Private equity verhaal?

STEENBERGEN: “Veel hangt af van de sector. Op zich is de Brexit geen factor voor ons, tenzij dit voor onzekerheden in de markt zorgt en een weerslag heeft op het vlak van wisselkoersen, goud- of zilverprijzen. En toch, als ik me enige anekdotiek mag veroorloven, kan het effect ingrijpend zijn. Enkele jaren geleden tekenden we een deal, alles was dus rond, toch sprong het allemaal af. Heel veel werk en tijd voor niets, maar dit is misschien niet de essentie. Een groot Amerikaans Private equity fonds wou kopen, voor de rest bespaar ik u de details, maar plots dus niet meer. Men had in de Verenigde Staten beslist dat geen zaken meer gedaan werd op volatiele markten. Die periode was een hoogtepunt van de crisis. Elke dag was het al Grexit wat de klok sloeg. Op zich was het Europese team erg ongelukkig over deze beslissing, daar niet van. De protagonisten vetrokken achteraf ook. Maar het resultaat was er voor ons niet minder op.”