Interim kampioen

Actief Group kende de afgelopen vijf jaar een meer dan spectaculaire groei. De interim-specialist begon ooit heel lokaal en bescheiden. Vandaag is Actief Group goed voor 225 kantoren in vier landen. Vooral de Duitse en Nederlandse markt moeten nog voor flink wat groei zorgen. Daarmee komt een groepsomzet van 1 miljard euro binnen handbereik. Toch blijft het bedrijf heel ‘lean & mean’. De nuchtere en pragmatische aanpak van CEO Mark Maesen is daar niet vreemd aan.

We zetten vandaag in België, Nederland, Duitsland en Oostenrijk samen elke dag meer dan 20.000 uitzendkrachten aan het werk,” legt CEO Mark Maesen uit. “In alle landen waar we actief zijn ambiëren we een top 10-positie. In België zijn we vandaag de nummer 7. Als je alleen naar de echte uitzendbedrijven kijkt, hebben we na onze laatste overname ook in Nederland de top 10-positie behaald. In Duitsland en Oostenrijk schommelen we momenteel rond de 16e positie.”

STERCK. Jullie werken volgens een duidelijke buy & build-strategie?

Mark Maesen: “We hebben de afgelopen tien jaar een groeiratio gekend van meer dan tien procent per jaar, maar dat is exclusief de overnames. De helft van onze groei komt van het aankopen van bedrijven, de andere helft is dus organische groei. We hebben de afgelopen jaren zeven overnames gedaan: drie in Nederland, drie in Duitsland en één in Oostenrijk. Daardoor behalen we vandaag een omzet van 750 miljoen euro. Tegen 2022-2023 willen we een omzet van 1 miljard euro bereiken, maar altijd vanuit een focus op marge en niet op volume.”

STERCK. Waarom is het zo belangrijk om bij die top 10 te horen?

Maesen: “Dan kan je voor een stuk mee de markt bepalen. Anders onderga je de markt en dat doen we liever niet. Als we in een nieuw land starten, willen we een nationale dekking. We geloven nog steeds in een netwerk van fysieke kantoren, zodat we kort bij de klanten én bij de uitzendkrachten staan. Met beiden proberen we een goede band op te bouwen. Alle moderne technologieën zijn uiteraard beschikbaar, maar die zijn ondersteunend aan het menselijke contact. Onze mensen maken het verschil. We hebben een heel gedecentraliseerde politiek waarbij de 225 kantoren als individuele bedrijven werken. De kantoor- ?of vestigingsmanager is directeur van zijn eigen bedrijf.

Daardoor blijven we een redelijk eenvoudig bedrijf met een beperkt bestuur en een heel duidelijke focus op het kmo-segment. Bij de grote gebruikers speelt de prijscompetitie veel sterker. We willen geen leverancier zijn maar wensen kwaliteit te leveren aan onze klanten in een partnerrelatie. We denken mee met de personeelsdirecteur of de productiedirecteur om hen zo goed mogelijk te bedienen. Dat is onze sterkte.”

STERCK. Hoe is de strategie voor buitenlandse groei ontstaan?

Maesen: “Eigenlijk zijn we niet echt een consolidator. Uiteindelijk hebben we in België zelfs nooit iets gekocht. We zijn van één kantoor in Hasselt in 1988 gegroeid naar 13 toen ik in het bedrijf kwam, en naar 72 kantoren vandaag. Daarmee dekken we België compleet. Het openen van nieuwe kantoren is een groeimotor voor onze organisatie, maar we kwamen in België op een punt terecht waarbij er daarvoor nog beperkte mogelijkheden overbleven. Dan kan je evolueren naar een full hr-­service provider à la Randstad of Adecco, maar die markten zijn relatief beperkt in volume. En in uitzendarbeid kunnen we de meeste toegevoegde waarde leveren. We dachten daarom dat onze strategie ook in het buitenland kon werken, maar dan moesten we wel enkele overnames doen. De eerste was deze van TiP in 2014 in Nederland. De echte internationalisatie volgde in 2015 met de acquisitie van Tence in Nederland en deze van ISU en Fischer & Funke in het midden van Duitsland.

De Belgische markt is ongeveer 5,5 miljard groot, de Nederlandse 11 miljard euro. Duitsland is goed voor meer dan 30 miljard euro. Dan zie je meteen dat onze toekomst zeker ook in Duitsland zit. Volgens ons model heb je daar 200 kantoren nodig. Het duurt veel te lang om dat alleen met organische groei te bereiken. Daarom zijn er overnames gevolgd met Timecraft in het zuiden van Duitsland en AB Zeit Personal in het noorden. We hebben nu een redelijk goede dekking van een 100-tal kantoren. De stap van 100 naar 200 kantoren in Duitsland gaan we voornamelijk door autonome groei realiseren. Alleen in Oost-Duitsland kijken we nog naar mogelijke overnames.”

Overname buitenland

STERCK. Het helpt dat er momenteel veel geld beschikbaar is in de markt?

Koen Vlayen: “We zijn sinds 2007 in handen van private equity; sinds 2011 bij Gilde Equity Management. Alles is gefinancierd met ofwel eigen middelen ofwel met een uitbreiding van de bestaande kredietfaciliteiten. Dat is een teken dat er veel vertrouwen van de banken in ons bedrijf is.”

STERCK. Hoe maak je het verschil in een erg competitieve markt?

Bruno Thollebeke: “Als je naar Actief Interim belt, ga je steeds een antwoord krijgen. Onze consultants zoeken niet alleen de juiste uitzendkracht, maar volgen het hele traject. Ze doen ook de verloning, weten alles af van de facturatie, … Daardoor kunnen ze uiterst klantgericht werken. Daarnaast is elk kantoor een entiteit op zich. Wat we aan een klant beloven, zal zo ook uitgevoerd worden. Je moet niet via tien verschillende niveaus passeren. We geven heel veel vrijheid aan onze 225 branchemanagers zelf. Dat onderscheidt ons.”

Klantgericht

Maesen: “We gedragen ons nog altijd alsof we een klein onafhankelijk familiebedrijf zijn. Of je nu vijftig entiteiten hebt die heel zelfstandig kunnen opereren of je hebt er vijfhonderd, dat maakt in wezen niet uit. Als die allemaal dezelfde filosofie aanhouden, heb je geen waterhoofd nodig op het hoofdkantoor. We leiden het bedrijf met een beperkt aantal mensen en zijn altijd lean & mean geweest. Input-output, daar gaat het om. We zoeken ook niet naar honderd procent perfectie, want die laatste twee procent kost je heel veel inspanning. We focussen duidelijk op wat we doen en wat we niet doen. We hebben al heel veel geld verdiend door bepaalde dingen niet te doen en daaraan vast te houden.”

Vlayen: “Mark is sinds vorig jaar naar de groep gegaan en ik zal nu vanaf 1 juli die stap ook voor honderd procent zetten. Dan werken we met twee mensen voor het hele internationale gebeuren. Meer niet.”

Maesen: “Intussen realiseren we wel 750 miljoen euro waarvan een kleine 300 miljoen in België. De rest komt van het buitenland, waar we nog maar vier jaar actief zijn. We hebben zelfs geen secretaresse. Zo blijf je scherp, gefocust. Dat is een manier van zijn.”

Vlayen: “Een branchemanager die met een probleem zit, belt ons gewoon rechtstreeks. De mensen hebben zo ook veel meer het gevoel dat ze zelf iets bijdragen. Tussen de CEO en de laagste in rang zijn er maximaal twee lagen. In alle landen hebben we een dergelijke structuur. Alleen in Duitsland denken we eraan om een beperkte tussenlaag te voorzien, omdat de afstanden daar bijzonder groot zijn.”

Schaarste arbeidsmarkt

STERCK. Goede mensen vinden is voor zowat elke ondernemer een probleem. Hoe zorgen jullie voor instroom van profielen?

Maesen: “De situatie is inderdaad uitzonderlijk en gaat op korte termijn ook niet verbeteren. De brede groep van babyboomers gaat nu uitstromen en is binnen dit en acht jaar weg. De bevolkingsgroepen die volgen zijn veel kleiner. De schaarste zal dus niet verdwijnen. Hoe moeilijker de markt wordt, hoe meer men een beroep moet doen op specialisten zoals ons. Ook voor ons is dat niet gemakkelijk, maar het is wel onze core-business.

Tegelijk moet men binnen het bedrijfsleven ook wat realistischer worden wat betreft de specificaties die men vraagt. Heel vaak worden overgekwalificeerde eisen gesteld voor het werk dat gedaan moet worden. Je kan soms beter intern iemand laten doorgroeien die misschien wat minder gekwalificeerd is, maar voor wie je gemakkelijker een vervanger vindt. Ook automatisering wint aan belang. Uiteindelijk zal straks hetzelfde werk gedaan moeten worden met minder mensen, want ze zijn er niet.”

Thollebeke: “We trachten de competenties die iemand heeft zo volledig mogelijk te benutten en ook een stukje om te buigen naar de vacatures die er zijn. De verwachting vandaag is niet altijd aangepast aan het aanbod van competenties. Als je daar niet een beetje bewegelijk in bent, wordt het heel moeilijk. Maar als je een partner hebt die je daarin helpt en je verwachtingen een beetje weet bij te stellen, kom je soms wel tot goede oplossingen. Daarom hoef je de kwaliteitslat niet eens te verlagen.”

Vlayen: “Sommige collega’s kiezen ervoor om alles digitaal te doen. Wij zien onze uitzendkrachten nog persoonlijk. Die persoonlijke aanpak maakt ook een verschil. Lokale verankering is daarbij heel belangrijk.”

Maesen: “Een persoon kan perfect passen bij bedrijf A en echt floppen bij bedrijf B. Het gaat over de attitude, de sfeer in een bedrijf, … Je moet zoeken naar een match en daar leveren wij een meerwaarde in. Dat is ons métier. We kijken naar alle mogelijke vaardigheden.”

STERCK. Ook binnen het eigen bedrijf weten jullie mensen te binden?

Vlayen: “Onze sector kent een groot personeelsverloop. Bij ons ligt het grootste verloop tussen nul en één jaar dienst. In verhouding met de collega’s is het totale verloop veel kleiner. Daardoor kunnen we veel meer stabiliteit bieden op het niveau van de branchemanager en het middelmanagement. Ook in tijden van crisis. Dat maakt dat we meer dan onze concurrenten een lange­termijnrelatie opbouwen.”

Maesen: “Er is niets zo vervelend voor een klant dan dat zijn contactpersoon op een jaar tijd drie of vier keer verandert. Het is voor een stuk ook een persoonlijke klik, een stukje vertrouwensrelatie. Wij nemen in veel bedrijven een beetje de rol van de hr-afdeling over en dan is vertrouwen heel belangrijk. Onze grootste troef zijn onze mensen. Geld wordt trouwens verdiend in de kantoren. Wij als hoofdkantoor werken ondersteunend voor hen. Zij zijn de koningen en niet het hoofdkantoor zoals in redelijk wat andere organisaties. Daardoor hebben wij mensen met een veel langere anciënniteit en is de continuïteit groter. Daarmee maken we verschil.”

STERCK. Lukt het om die organisatiecultuur ook te enten op de overgenomen bedrijven?

Maesen: “De selectie op voorhand speelt daarin een erg belangrijke rol. Als je een dossier binnenkrijgt en je ziet dat het bedrijf een heel andere focus heeft, dan moet je daar niet mee verdergaan. Onze focus is kmo-gericht en waarde­gericht, en we geloven in fysieke kantoren. Bij de overname van Tence in Nederland was dat enigszins anders. Daar hadden we te maken met een kantorenorganisatie die teruggebracht was van 34 naar 9 kantoren. Vandaag zitten we terug op 34. Daar hebben we toch geleerd dat je moet opletten: wat koop je en hoeveel tijd heb je nodig om een proces terug te draaien, ook al is dat relatief recent in gang gezet. Dan komen je managementkwaliteiten naar boven.”

STERCK. Hoe ­belangrijk is Oostenrijk?

Vlayen: “In het geheel van de groep is Oostenrijk niet zo belangrijk. We realiseren er vandaag een dikke 30 miljoen euro met acht kantoren. In de volgende maanden komen daar nog twee kantoren bij. In Oostenrijk heb je vijftien à zeventien kantoren nodig om het hele land perfect te dekken. Daar werken we aan, maar Oostenrijk wordt nooit onze belangrijkste markt.”

Maesen: “De belangrijkste markt is onmiskenbaar Duitsland. Daar zetten we sterk in op een verdere ontwikkeling. De markt is er vandaag - om het zacht uit te drukken - redelijk sportief met de automotive sector die in een grote crisis is terecht gekomen. Maar goed, daar moet je doorheen kijken. We maken vandaag onze organisatie klaar om als de economie terug aantrekt, daar maximaal van te profiteren. Dat hebben we in 2008 en 2009 in België ook gedaan. We hebben toen geen enkel kantoor gesloten, niemand ontslagen. Toen de markt terug aantrok, hadden wij al onze mensen nog op hun plaats. Onze concurrenten kregen veel bestellingen, maar moesten eerst eigen personeelsleden aanwerven om te kunnen reageren. Wij stonden klaar en zijn toen bij heel veel bedrijven binnen geraakt waar we daarvoor nooit een voet tussen de deur kregen. Die hebben ons nadien ook niet meer laten vallen. De twee crisissen hebben ons dus telkens een stuk marktaandeel doen winnen dat we daarna niet meer zijn kwijtgespeeld.”